¿UNA NUEVA ESTRATEGIA DE McDONALD’S?

Paseando hoy por la Gran Vía madrileña, a la altura del metro de Callao, he descubierto un McDonald’s que me ha llamado la atención. (Posiblemente lleve allí mucho tiempo, pero para los que a menudo no visitamos Madrid es nuevo)
El color rojo corporativo de McDonald’s no existía, en su lugar aparecía el color verde. El interior del “restaurante” era distinto quizás con un toque de sofistificación, la imagen de sus hamburguesas también era diferente. Viendo este establecimiento cabe pensar que el target al que va destinado ya no son los niños, sino adultos que trabajan en los alrededores.
Hace algunos años McDonald’s ya intentó “convencer” a los adultos que sus restaurantes eran un buen lugar para que éstos acudieran a medio día a comer, pero resultó un fracaso. Evidentemente no bastaba exclusivamente con poner ensaladas en el menú, sin hacer cambios en el ambiente del local.
Tengo la impresión que este local es “el laboratorio” para analizar el éxito de esta nueva fórmula, y quizás en el futuro asistamos a una segmentación de los locales buscando distintos targets.
Pero me planteo una duda, ¿cabe dos targets tan diferentes bajo el paraguas de una misma marca? En mi opinión, no. Creo que es un error, si se quiere mantener la marca única, al menos sería interesante añadir a la marca alguna palabra que diferenciara claramente ambos restaurantes.
Como sostuve en otro post, McDonald’s esta posicionada como “hamburguesas para niños” y aunque se cambie el color y la decoración del loca, la marca tiene ese posicionamiento, y en mi modesta opinión lo mejor sería buscar una marca diferente para buscar un nuevo posicionamiento. Una idea sería que compraran una marca que tuvo en su origen un relativo éxito, pero que ha ido decayendo con el tiempo: “Fast-good”

¿ES ADECUADA UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS MÁS BARATOS?

He leído en marketingdirecto.com que Nestlé y L’Oreal van a iniciar la estrategia de sacar tanto en el mercado europeo como en el de países en desarrollo productos baratos.
En Europa, ¿esta estrategia está causada por la crisis o por la aparición de las marcas blancas? En el primer caso sería una estrategia coyuntural (eso espero, no quiero una crisis eterna) y en el segundo su objetivo sería competir con las marcas blancas.
He observado la web de Nestlé, donde plantea su misión como un reto: “la nutrición, la salud y el bienestar de sus consumidores en cada etapa de su vida, en todo momento y lugar”; basado en un triple compromiso, con los consumidores “Nestlé procura adaptar sus productos a las necesidades y gustos de una sociedad”; con la Innovación, “en Nestlé España, la innovación aporta el 11% de la cifra de ventas”; y con la calidad, “la continua búsqueda de la calidad”.
Los productos baratos es posible que cumplan con el primer compromiso, adaptándose a la menor disponibilidad de los consumidores, pero ¿qué pasa con la calidad y la innovación? Es posible que estos dos compromisos se sacrifiquen en los productos más baratos, al fin y al cabo, en algún lugar debe estar el ahorro de coste que han de conllevar estos productos para seguir manteniendo su rentabilidad.
No quiero entrar, ni pretendo hablar de mi trabajo ni siquiera del sector en que desarrollo mi actividad profesional, pero muchos clientes me transmiten que los consumidores más que renunciar al consumo de productos lo que hacen es renunciar a productos más caros, eligiendo productos más económicos dentro de la misma línea o gama de productos. Los consumidores por ejemplo no renuncian a consumir cerveza, pero si que renuncian a consumir cervezas más caras o selectas, sacrificando la calidad.
Creo que si la rentabilidad es margen x rotación, Nestlé sabe que en este caso con los productos actuales su rotación puede disminuir drásticamente, y pretende establecer un equilibrio entre margen y rotación que le ayude a mantener su rentabilidad por línea de producto, aunque en este caso tenga que sacrificar parte de su margen para conseguir mejor rotación.
Sin duda el precio se está convirtiendo en un factor determinante en la elección de productos por parte del consumidor y su gestión adquiere un relevancia especial. Una buena idea es lanzar productos al mercado con precios más competitivo, de esta forma podemos permitirnos no bajar precios en los productos actuales (evitando que el consumidor se sienta engañado por lo que ha pagado hasta la fecha) y una vez pasado esta situación (esperemos) coyuntural poder retirar estos productos y continuar con los de precios más altos.

NUEVA ESTRATEGIA DE VUELING.COM

En tiempo de necesidades hay que agudizar el ingenio para captar nuevos clientes. Vueling con una imagen joven, moderna, actual y divertida se había centrado especialmente en vuelos relacionados con el turismo de particulares. Creo que su parición supuso una innovación en el sector de aéreo español, ofrecía algunos servicios que en su momento podían considerarse pioneros, su facilidad para comprar por internet, la posibilidad de elegir asiento, y sobre todo unos precios muy competitivos.
Pero llegó la crisis para ellos y ahora quieren ampliar su target y pretende captar empresas, ofreciendo servicios especiales para ellas. Ha aumentado su frecuencia de vuelos diarios entre Madrid y Barcelona (precisamente ahora que el AVE ha quitado una cuantía importante de usuarios del puente aéreo) o asientos más grandes. Ha creado una web especial para empresas, donde para obtener las ventajas exclusivas para ellas, éstas tienen que registrarse y dar una serie de información, además de la típica de la empresa, te preguntan nombre de los pasajeros, facturación o gasto anual aéreo.
En definitiva ahora que los vuelos de turistas particulares están descendiendo, buscan nuevos clientes en las empresas, cuyos vuelos son más estables y quizás menos dependientes de las coyunturas económicas. Perfecto, si esto nos ayuda a tener mejores precios y mejor servicio, mejor.

¿QUE HACER ANTE LA CRISIS?

Lo cierto es que no lo sé. No tengo la solución, y creo que ni siquiera sé si la tengo para mi empresa. Sólo pretendo compartir unas ciertas reflexiones e inquietudes.
La situación actual está haciendo que el nerviosismo o incluso el pánico cunda. Dada las dificultades financieras que hay, muchas empresas están teniendo dificultades de pago, y hay que seleccionar muchos a quien vendemos. A muchos de nuestros clientes, no le vamos a poder vender, y en la medida de lo posible tendremos que hacer un esfuerzo extra en buscar nuevos que sustituyan a estos.
Ahora más que nunca tendremos que adaptarnos al mercado y a nuestros clientes y deberemos adecuar extraordinariamente nuestros productos a ellos. Los factores de fidelización de clientes son ahora extraordinariamente importantes.
Creo que en estos momentos, en general, nuestras empresas no se juegan los beneficios, sino nuestra supervivencia, con todo lo que esto representa. Hay que aprovechar todas las oportunidades que el mercado nos ofrezca, controlar los costes y seguir teniendo ambición por crecer.
Las estrategias que teníamos diseñadas para las vacas gordas, ahora no sirven. Ahora el precio adquiere una extraordinaria importancia, y posiblemente sea la variable más determinante, muchas empresas no sólo no han subido los precios, sino que incluso los han bajado.
Dado que ahora los recursos son todavía más escasos, todos nos volvemos ahora más selectivos, y tendremos que “pelear” por esos escasos recursos. Tenemos que estar preparados para “realizar una lucha cuerpo a cuerpo con la competencia”. Cada semana, cada día tenemos que idear nuevas ideas que ofrecer a nuestros clientes.
Un consejo, cuando vayáis a trabajar o cuando volváis en coche, no escuchéis noticias, yo me he pasado a la música, es bueno una bocanada de optimismo.

LA NUEVA ESTRATEGIA DEL RACC

El RACC ha dejado de ser un simple club de automovilistas para evolucionar y ofrecer multitud de servicios tanto para sus asociados como para terceras personas. Ahora su objetivo es convertirse en una aseguradora general, supongo que buscando asegurar otras circunstancias con menos riesgo que las relacionadas con el automóvil. En la actualidad el grupo RACC lo forman ocho empresas, que ofrecen una diversidad de servicios que varían desde la asistencia en carretera, seguros de hogar, venta y renting de vehículos, ventas de viaje, telemarketing, venta directa o asistencia de hogar.
Ha lanzado una nueva campaña en televisión, donde nos muestra de una manera sutil sus nuevos servicios. Para conseguir mayor atención a los anuncios, y poder tener una base de datos donde comunicarse directamente con los posibles clientes potenciales, ha creado un concurso en su web donde sortea una escapada gastronómica para dos personas.

La marca ha muerto, ¡viva la reputación! Por Joost Van Nispen

He leído un artículo, cuyo título es el que podéis ver arriba y cuyo autor es Joost Van Nispen. Los cierto es que lo primero que pensé hacer, es exactamente lo que describe las primeras líneas del mismo.
Realiza un análisis muy interesante de lo que está ocurriendo en la actualidad respecto a las marcas, a la comunicación y al poder de los clientes. Creo que es cierto, las marcas han pasado de ser creadas por las empresas a ser creadas por los clientes-consumidores y por el poder de comunicación que ahora estos tienen.
Hemos pasado de un poder absolutista, donde sólo había una dirección en la comunicación y las empresas eran las únicas que comunicaban los valores sobre su marca, a un no-poder, o a un poder muy difuminado sobre la marcar, donde cada cliente-consumidor tiene o puede tener una cierta capacidad de comunicar.
Los clientes quieren ser tenidos en cuenta y deben ser tenidos en cuenta, las empresas han de contemplar la interactuación con ellos.
En la creación de una marca será más importante los que los que clientes opinan de ella, que lo que las empresas dicen de sí mismas.

EL SURTIDOR DEL PUEBLO

He leído un artículo en elEconomista.es el caso de una empresa belga llamada “Pom Van het Volk” (la web está en flamenco), “El surtidor del pueblo”.

Según ellos están aplicando estrategias que ya está desarrollando Ryanair, su mayores ingresos los proporcionan la publicidad en las gasolineras y las máquinas distribuidoras.
Los más sorprendente no es que venda la gasolina 0,14 euros más barata, esto no es novedoso, sino que promete repartir los beneficios obtenidos entre sus mejores clientes. Para participar en los beneficios hay que registrarse en su web.
Me parece un excelente ejercicio de creatividad y una estrategia absolutamente innovadora y, francamente, muy interesante para ser aplicada en algunas empresas como solución para captar clientes, especialmente en tiempos de crisis. Si, en general, los clientes son un bien escaso, esta escasez se multiplica en tiempos de crisis donde las empresas necesitan competir en mayor medida con otras por los clientes, y esta puede ser una acción muy interesante para que los clientes prefieran nuestra empresa frente a otras.
Felicidades a “El surtidor del pueblo” por este ejercicio de creatividad.

HEINEKEN Y SUS ELEMENTO DIFERENCIADORES

Heineken se posiciona como una cerveza moderna, actual, urbana, y fresca. Busca su target entre gente joven, actual y urbana (entre otras cosas porque es el target más numeroso e interesante).

Para ello, creo que está realizando unas acciones que inciden en esa estrategia de posicionamiento. La primera es la continua comunicación de su botella y su color como imagen de marca. El color verde es en si una diferenciación clara respecto a otras marcas de cervezas más tradicionales que utilizan el color ambar, solo otra marca más utiliza este color. La segunda es su apuesta por el consumo en casa o en fiestas privadas, de ahí la introducción del barril para consumo en los hogares como elemento innovador y diferenciador. Para ello ha creado una interesante acción: www.tienesunplan.com

Me han enviado este spot que no he visto en televisión, que además de divertido, muestra claramente esta estratigia de posicionamiento.

MI REFLEXIÓN SOBRE LAS MARCAS BLANCAS

A colación, de nuevo, del artículo de Markarina y como continuación de mi anterior post sobre el “rey de la marca blanca” (Mercadona), quiero seguir ahondando sobre este tema.
Volviendo a Mercadona, la implantación de su estrategia comercial de SPB (“Siempre precios bajos”) le ha llevado a llenar sus lineales de sus marcas blancas, ya que es únicamente mediante ellas como puede asegurar al consumidor un precio muy competitivo en su compra. Normalmente los productos de la marca blanca de Mercadona son proporcionados por los interproveedores, con los que tiene unos acuerdos especiales, a muy largo plazo, e incluso les apoya en las inversiones que necesitan hacer para satisfacer las cantidades demandas por Mercadona, trabajan con escandallos abiertos de tal manera que el ahorro de costes que consiguen los pueden trasladar al precio. Mercadona les realiza las especificaciones y los controles de calidad en muchas ocasiones.
Curiosamente en el mercado de la alimentación se está produciendo una disociación, por una parte han proliferado las tiendas gourmets, donde se puede encontrar alimentos ciertamente especiales y singulares, y por otra parte las marcas blancas han crecido en los lineales de los supermercados. Las marcas blancas son productos “low cost” que nos permiten ahorrar dinero para que después podamos optar a otros productos aspiracionales, abusamos de Hacendado para comprarnos unas gafas de Armani. Ahora la crisis económica hará que este tipo de productos crezca mucho más.
Y ante esta situación, ¿qué pueden hacer los fabricantes? En las últimas semanas estamos viendo spots en televisión de varias compañías, Nestlé, Johnson & Johnson, Pascual o Danone, donde comunican las ventajas de sus productos, comparándola indirectamente con marcas blancas, señalando expresamente que “no fabrican para otras marcas”. La diferenciación es una de las estrategias básicas que están desarrollando, necesitan ser percibidos por el consumidor de una manera singular y diferente. Necesitan tener una posición preferente en la mente del consumidor.

Una de las grandes dificultades que tienen las marcas radica en la distribución. Los grandes lineales de los hipermercados no pueden ser llenados únicamente con marcas blancas, pero los pequeños supermercados que están dentro de las ciudades, si que pueden ser llenados en una gran parte por marcas blancas, lo cual deja fuera a los productos diferenciados fuera de esta distribución. Por tanto, estos productos necesitan diseñar una estrategia relacionada con la distribución para poder llegar a una gran parte del público que compra en estas superficies. Una opción podría establecer estrategias de alianzas con cadenas de distribución que no apuesten exclusivamente por la marca blanca. Otra estrategia podría ser fabricar para las marcas blancas productos menos innovadores, con menos valor añadido o commodities, a cambio de obtener un lugar en los lineales. Creo que esta es una de las estrategias que ha optado Casa Tarradellas, que fabrica algunos productos para Mercadona, pero mantiene productos con su propia marca en otros lineales.
Posiblemente, de las famosas 4 P’s del Marketing, por las políticas de las grandes y medias superficies, la distribución se está convirtiendo para muchas marcas y compañías en la más determinante y fundamental de las cuatro. Un reto que tendrán que afrontar.

EL MODELO DE GESTION DE MERCADONA

Hace unos días leí en Markarina un post sobre Mercadona y su famosa marca blanca "Hacendado", ello me llevó a curiosear un poco en el modelo de gestión de Mercadona. Para lo que vivimos en Valencia, Mercadona no fue siempre así, creo que en sus comienzos su modelo de gestión era muy parecido al de otras cadenas de supermercados. Pero a principios de los años 90, su modelo de gestión cambió, e implantó la política que ellos llamaron "SPB (Siempre Precios Bajos)". Ellos definen sus prioridades en el siguiente oreden: "El Cliente (llamado por ellos El Jefe), Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital". De este modelo lo que más claro tengo es el segundo pilar "El Trabajador", todos son fijos y sus salarios medios están por encima del sector. He ojeado su Memoria Anual de 2007 y me parece interesante. Está divido según estas categorías, y ellas explica los principales acciones desarrolladas en cada uno de estos apartados.

Bajo mi concepto, su política comercial, SPB, se ha basado en una profundización de la marca blanca: Hacendado, Deliplus,... Mercadona tiene dos tipos de proveedores, unos más normales y los llamados "interproveedores" aquellos con los que tiene un relación especial, le proveen de su marca blanca. en 2007 había 109, algunos trabajan prácticamente en exclisiva para Mercadona. Con ellos suele trabajar con escandallos abiertos para buscar un ahorro conjunto de los coste, que suele transferir al precio final del producto, y firma contratos a muy largo plazo.

Leyendo su Memoria Anual he observado una coherencia en su modelo de negocio y su estrategia empresarial, que visto los resultados, más de 240 millones de euros en 2007, es un éxito.

Creo que el modelo comercial de Mercadona es una adaptación del modelo de Wal-Mart, cuyo lema es "Save money, live better", un modelo comercial también basado en el precio. Pero creo que ha sabido adaptarlo al mercado español al igual que su estrategía. Ahora mismo desconozco mucho acerca de Wal-Mark, pero Mercadona ha conseguido un éxito fuera de toda cuestión, y un reconocimiento social muy alto. Como curiosidad, en la web de Wal-Mark aparece una cifra que va aumentando, que es el dinero que desde el 1 de enero los norteamericanos se han ahorrado comprando en Wal-Mark Stores, ayer había más de 4.700 millones de dolares.

No estoy de acuerdo con el abuso de las marcas blancas, pero lo dejaré para otro día, al igual que escribir sobre Wal-Mark

¿Nuevas estrategias en tiempos de crisis?

Llevo oyendo por la radio durante los últimos días un anuncio de Gillette. Lo que me llama la atención es que esté centrado en un producto como Gillette Sensor 3, unas maquinillas desechables, cuando durante los últimos meses habían centrado toda su comunicación en otro producto de mucho más valor como Gillette Fusion Power, anuncio donde hemos visto juntos a Henry, Federer y Tiger Wood.
El precio del primer producto es de 7,20 € por cuatro maquinillas, es decir, 1,81 € la unidad, mientras que Gillette Fusion Power tiene un precio de 14,75 € la maquinilla y 16,85 € cuatro recambios (4,21 € la unidad).
¿Hay que rediseñar la estrategía en tiempos de crisis? o bien, ¿hay que diseñar acciones específicas con los tiempos, pero continuar con la estrategía establecida?
A mi juicio, Gillette está diseñando acciones de comunicación específicas para tiempos de crisis, utilizando un producto que ya tenía en el mercado, a pesar que lo comunica como nuevo, por en televisión sigue comuncando su producto estrella. Necesita seguir comunicando este producto para competir con Wilkinson en innovación, en marca y en poscionamiento.
Creo que sería un error abandonar la comunicación de Gillette Fusion Power, un producto donde comunica su imagen de marca.La utilización de dos soportes de comunicación es acertada, la radio para comunicar un producto competitivo en precio y la televisión para comunicar un producto, su marca y el posiconamiento de la misma.

LA ESTRATEGIA DE RENAULT EN RUSIA

En un reciente viaje a Moscú, me llamó la atención de que Renault está llevando a cabo una estrategia diferente a la que está desarrollando en España y posiblemente en el resto de Europa Occidental.
En España ha realizado una segmentación de su oferta, por un lado ha posicionado la marca Renault y por otro lado la marca Dacia, en segmento de vehículos low cost. Sin embargo, en Rusia, la marca Dacia no existe y comercializa los modelos Logan o Symbol bajo la marca Renault. Ver http://www.renault.ru/ru/cars/.

Según una conversación que mantuve con un miembro de la Oficina Comercial de España, me explicó que el ruso da una extrema importancia al coche que tienes, y se compran coches que casi no se pueden permitir por sus ingresos. Cuando paseas por Moscú, se puede comprobar este hecho, se pueden ver muchas marcas de lujo y entre ellas cabe destacar Lexus, que se puede ver con muchas frecuencia. Me comentó que el tiene un Renault Megane, y sus amigos no entienden “como puede tener un coche como trabajando para la Embajada de España”, porque consideran que es un coche de poco prestigio.
Dado la idiosincrasia del mercado ruso, ¿ha renunciado Renault a posicionarse como una marca de prestigio en Rusia? ¿Cuál es posicionamiento de Renault en este mercado?
Bajo mi punto de vista, y utilizando la “parrilla de las ideas” voy a exponer cual creo que es el posicionamiento de Renault en Rusia.
Muchas marcas de coches han buscado situarse en el segmento de Alta Involucración –Sentir, mientras que Renault ha buscado la diferenciación situándose en mercado de Alta Involucración – Pensar Lexus.

Por tanto, Renault ha diseñado una estrategia para liderar el segmento de los vehículos que se sitúan en el segmento Alta Involucración-Pensar, desarrollando unos productos para atender la demanda de todos los consumidores potenciales que buscan este tipo de vehículos, en lugar de desarrollar una estrategia encaminada a enfrentarse directamente con otras marcas por liderar el segmento Alta Involucración-Sentir.
Ahora bien, ¿cuál será el éxito de la comercialización de los modelos de alta gama de Renault, tipo Laguna, Vel Satis, etc.?
Si Renault ha optado por posicionarse en el mercado ruso como un coche práctico, competitivo en precio, y el consumidor no lo percibe como un producto aspiraciones, entonces la comercialización de los modelos de alta gama de Renault será muy complicada y le auguro un éxito escaso.
En las calles de Moscú, podemos encontrar con bastante frecuencia modelos Logan, Symbol y Megane, pero no observé ningún Laguna. Hecho que redunda en mi comentario.
Creo que una vez que hemos optado por posicionarnos en la mente del consumidor de una manera determinada, es muy difícil cambiar dicha percepción, y en este caso, cuando un consumidor pueda y quiera gastar más un coche, desgraciadamente para Renault, ellos en la escalera de percepciones del consumidor están debajo de otras marcas, que son percibidas por el consumidor mejor.